Asistentele
– tinere, drăguţe, englezoaice tipice, cochete, gureşe, leneşe şi bârfitoare –
păreau destul de sigure pe ele, dar în cabinet situaţia s-a dovedit a fi alta.
Cu o singură excepţie, erau stagiare şi studente ale unui obscur colegiu de
asistente dentare care le califica în cabinet! Evident, la început, surpriza a
fost imensă şi pentru vreo lună confuzia
a fost numele jocului. Eu ceream ceva, ele îmi aduceau altceva sau, mai rău,
plecau din cabinet şi nu reveneau decât la finalul tratamentului, deşi regulile
GDC (Colegiul Medicilor Dentişti din UK) sunt clare şi nimeni nu are voie să
execute un tratament sau chiar să converseze cu pacienţii în cabinet fără ca
asistenta să fie prezentă. Am fost destul de afectată la început, dar am înţeles
că se temeau de mine. Cea care a lămurit lucrurile a fost „matca“ clinicii, practice manager, o codană de vreo 25 de
ani care, cu isteţime şi multă diplomaţie specific englezească, a aplanat
conflictele şi şi-a stăpânit asistentele în modul cel mai lăudabil. Am văzut
multe practice manager de atunci şi
pot spune ca e a fost de departe cea mai talentată în a-şi motiva echipa şi a
controla conflictele de orice fel, mai ales cele cu pacienţii.
În câteva
săptămâni ne-am rodat, iar natura mea de pedagog a triumfat şi chiar a început
să dea roade, fetele au înţeles că le pot ajuta şi, mai puţin temătoare, au
intrat în cabinet cu mine şi au început să întrebe. Nu cred că am făcut un
serviciu firmei, dar, în final, toate asistentele mele – mai puţin recepţionista
– au plecat în reţeaua privată sau chiar în învăţământ, după ce au trecut
examenul naţional de calificare. Aşa încât, atunci când am plecat, s-au îndreptat
şi ele spre o viaţă mai bună. Fetele mele, cum ajunsesem să le spun, au plecat
pe rând şi cu multă recunoştinţă pentru ceea ce făcusem pentru ele. Lecţiile
noastre de prevenţie din vestiar, lecţiile epuizante de instrumentar, sănătate
orală şi iar instrumentar începuseră să dea roade şi, după un an şi jumătate,
erau de nerecunoscut, răbdătoare, atente şi, mai ales, curioase.
Un
mod armonios de interacţiune cu staff-ul clinicii este unicul mod de a supravieţui
în NHS. Ţinta mare din NHS nu poate fi atinsă fără ajutorul recepţiei şi sprijinul
permanent al asistentelor şi al practice
managerului. În schimb, am văzut medici tineri care au plecat din clinică
din cauză că nu au putut să înţeleagă diplomaţia englezească aplicată mai ales în
management, la toate nivelurile. Poate că în condiţii de lucru extreme se vede
cel mai bine cât de important este rolul echipei. Iar echipa răspunde de o
ierarhie clară şi bine stabilită. Orice plângere se derulează pe o linie
managerială crescătoare şi, oricâtă frustrare se poate acumula în cabinet din
motive obiective sau subiective, lucrurile nu pot fi puse la punct decât de cătrepractice manager.
Am înţeles
şi eu, ca toţi ceilalţi colegi ai mei, că, în companie, asistentele sunt
educate să considere clinica a lor, noi, dentiştii, pasageri sau nu, eram
oarecum musafirii lor şi, ca orice musafir, trebuia să ţinem cont de ele mai întâi.
La inducţie, mărturisesc că ni s-a spus altceva. Dar, aşa cum spunea tot un
mentor de-al meu englez, „eşti la Roma, faci ce fac romanii!“. Şi asta s-a
dovedit a fi o politică foarte bună.
Englezii,
ca popor cuceritor, au o mentalitate specifică, asimilând fără complexe orice
element care aduce valoare sistemului. Singurul lucru cerut este să joci după
reguli. Şi una dintre reguli este discreţia. Confidenţialitatea – pe care acasă
o invocam mai ales în plan teoretic şi academic – este fluidul care umple spaţiile
dintre relaţii în clinică. Ea domneşte ca regulă în relaţiile inter- şi
intraprofesionale. Nu este cazul să amintesc că, în primul rând, ceea ce este
legat de pacient nu poate fi vehiculat în niciun fel ca informaţie, nici măcar
cu titlu de familiaritate sau mondenitate. Personalul medical auxiliar cade şi
el sub incidenţa acestei legi, altfel destul de uşor de menţinut atâta vreme cât
toată lumea o respectă.
A doua
regulă este, aşa cum spuneam, respectarea ierarhiei. Aşa încât atunci când sunt
probleme administrative, inclusiv legate de controlul infecţiilor nosocomiale
sau de comportamentul staff-ului, managerul este cel care răspunde, în vreme ce
chestiunile clinice sunt exclusiv de competenţa directorului clinic. Reciproca
este valabilă şi, chiar şi acum când, la rândul meu, sunt clinical lead, mă conduc după aceleaşi reguli, neîncălcând nici măcar
cu un inch teritoriul managerului operaţional. Drept este, deciziile clinice îmi
sunt respectate şi îmi aparţin în totalitate!
O
altă regulă nescrisă este acceptarea imuabilului la capătul unui şir de
eforturi corecte şi susţinute, cu alte cuvinte: „Eu atât am putut să fac, de
aici încolo, întâmplă-se orice“… Englezii au un fel de fatalism care derivă
dintr-un realism şi un pragmatism extreme. Acceptă imuabilul cu mult mai multă
seninătate ca noi şi nu am văzut englezi angajaţi în „acte eroice“ dacă nu era
absolut vital. În clinică există multe situaţii care evoluează spre conflict şi
acest fapt este predictibil de la un punct încolo. În acel moment, sistemul acţionează
aproape automat şi fiecare îşi face datoria cât poate de bine, cu dovezi asupra
corectitudinii actului medical sau a deciziilor clinice ori manageriale: note,
emailuri sau orice alte evidenţe scrise şi înregistrate diferit, în funcţie de
natura confidenţială sau nu a faptului, aşa încât, dacă la capătul acestor
eforturi legale conflictul nu s-a şters, ci, dimpotrivă, evoluează într-o plângere
formală, tu poţi să îţi încrucişezi braţele şi să laşi sistemul să acţioneze
pentru tine, aşteptând cuminte să îţi vină rândul să vorbeşti (să te aperi).
Am să
revin asupra acestor reguli într-un text dedicat plângerilor în sistemul
britanic, capitol ce merită atenţie şi din care se pot extrage nişte învăţăminte
foarte preţioase pentru o societate în transformare şi ajustare, precum cea românească.
