Ray
Bradbury e socotit drept unul dintre cei mai reușiți scriitori americani ai
timpurilor noastre. A scris mult, a publicat mult (aproape patruzeci de
volume), e recunoscut, apreciat și a primit nenumărate premii. Dar care e
mesajul pe care autorul încearcă să-l infuzeze cititorului în citatul alăturat?
Ideea principală e nevoia de schimbare, indiferent în ce domeniu și mai ales
fără legătură cu măsura în care ceea ce funcționează necesită sau nu
modificări. Cei care cunosc scrierile lui Bradbury vor argumenta că fraza de
mai sus a fost pusă în gura unui personaj cu tendințe clare anarhiste, dar
acest lucru prezintă doar o importanță minoră. Un vechi prieten și coleg îi
sfătuia pe cei din jur să vorbească tot timpul de bine despre ei înșiși, că
până la urmă se va uita cui i se datoresc frazele măgulitoare. Există șanse
clare ca cititorul să rămână cu fraza și mesajul ce-l conține și să nu-și mai
aducă aminte cui îi aparține.
Mesajul
alăturat e în cel mai bun caz periculos, dacă nu de-a dreptul dezastruos în
anumite cazuri. Dorința de a schimba cu orice preț o situație, o realitate care
nu necesită modificări, odată transformată în fapte, nu poate aduce nimic bun.
Tendința de a schimba e caracteristică celor care, avansând în grad sau în
funcție, devin responsabili pentru un domeniu sau altul, ceea ce creează o
permanentă stare de agitație mintală, pentru că omul în noua funcție e dator
(crede el!) să dovedească validitatea a două idei, una completând-o pe
cealaltă. Prima se referă la concepția (de foarte multe ori greșită) după care
tot ce a fost înainte nu a funcționat normal, deci trebuie schimbat sau pur și
simplu distrus și înlocuit. Cu ce? Și aici intervine importanța celei de a doua
idei: realitatea trebuie schimbată în funcție de concepția și vederile noului
„stăpân”. De ce? Pentru că altminteri ce rost avea schimbarea persoanelor în
acea funcție?!
Voi
încerca să aduc câteva exemple, trăite în lunga mea carieră de medic de spital.
Îmi aduc prea bine aminte de acel spital unde existau două secții de chirurgie
(o situație tipică în Israel), una specializată în intervențiile pe colon,
cealaltă concentrată în mod special pe chirurgia bariatrică. Cu ani în urmă, un
inteligent director de spital decisese ca secțiile să funcționeze sub același
„acoperiș” administrativ, prin formarea unei divizii de chirurgie, condusă prin
rotație de unul dintre cei doi șefi de secție. Ideea, pusă imediat în practică,
era de a permite cooperarea dintre specialiști, un fel de fertilizare
intelectuală și profesională reciprocă, atât de necesară în medicină în general
și în chirurgie în mod special. În această nouă atmosferă, apreciată de
personalul ambelor secții, se organizau ședințe comune, discuții de cazuri, iar
rezidenții se rotau dintr-o secție în alta, având posibilitatea să câștige din
experiența tuturor specialiștilor din ambele secții. Ani de zile după aceea,
s-a schimbat conducerea spitalului, iar noul director s-a pus imediat pe
treabă. Una dintre măsurile luate foarte rapid a fost dezmembrarea diviziei de
chirurgie, pe motiv că e greu de administrat un număr mare de paturi și un
colectiv așa de larg. Inutil de descris ravagiul administrativ și profesional
creat de schimbare. Pentru că nu întotdeauna realitatea confirmă justețea
celebrului dicton francez: plus ça change, plus c’est pareil! Discordia
care a urmat a produs o degringoladă până și în programul de lucru al sălilor
de operație, cele două secții dezvoltând o atmosferă de competiție, cu
rezultate ce nu necesită alte comentarii.
Și
acum o poveste luată din propria mea experiență de șef de clinică ATI într-unul
dintre cele mai mari spitale israeliene. În anii ʼ90 ai secolului trecut, am
construit o nouă secție de terapie intensivă, cu douăsprezece paturi (număr
total insuficient!) bine echipate, urmând să răspundă cerințelor mereu în
creștere ale unui spital cu o mie de paturi. Dar, de la bun început, la
momentul proiectării noii secții, a devenit clar că era nevoie și de o „supapă”
care să permită o mai bună funcționalitate, cu ideea că fiecare zi de internare
inutilă reduce capacitatea de a interna noi pacienți. Soluția oferită de
literatură și de experiența unor țări mai avansate din punctul de vedere al
organizării spitalicești se îndrepta spre anexarea la secția respectivă a unei
unități de patru paturi, așa-numita unitate intermediară (step down unit),
spre care puteau fi transferați acei pacienți nu suficient de gravi pentru a
justifica ocuparea unui pat de terapie intensivă, dar încă instabili și
necesitând o scurtă perioadă suplimentară de observație clinică și
instrumentală. Diferența dintre cele două secții consta în nevoia de cadre
medii, o carență generală și dureroasă în medicina israeliană. Spre deosebire
de TI, unde fiecare asistentă medicală urma să fie responsabilă de doi
pacienți, 24 de ore pe zi, unitatea intermediară avea nevoie de o singură
asistentă medicală pe fiecare schimb pentru toți cei patru pacienți. Pe scurt,
această unitate intermediară a fost construită în imediata vecinătate a secției
TI, urmând ca ambele să funcționeze armonios, sub aceeași conducere medicală.
Doar că noul director al spitalului, recent numit, a declarat camera afectată
unității intermediare ca fiind perfect potrivită pentru... înmagazinarea
echipamentului instrumental de rezervă! Nu e aici locul pentru a descrie impactul
produs de această măsură organizatorică, nu numai nejustificată, dar și
reprobabilă, pentru că ea a avut drept consecință transferul prematur (și nu de
puține ori) al pacientului din TI înapoi în secția clinică, unde nivelul
supravegherii era sub cel necesar pentru cazurile respective.
În
mai toată lumea, instituțiile medicale suferă, printre altele, de o perenă
lipsă de interes pentru istoria locului respectiv. Și chiar dacă apare o
inițiativă locală, cum istoria e cea mai subiectivă știință, datele sunt de
multe ori prezentate „cu tendință”, adică influențate de cel care scrie sau cel
care a luat decizia de a pune pe hârtie evenimente legate de trecutul mai mult
sau mai puțin îndepărtat. Astfel, cei interesați în a afla care a fost impactul
fiecărei conduceri asupra bunului mers al instituției nu vor avea la dispoziție
decât, în cel mai bun caz, date disparate și „prelucrate”. Aceasta e explicația
faptului că și în prezent asistăm la luarea de decizii incorecte, cu consecințe
ce variază în funcție de gravitatea schimbării, fără teama că, într-un viitor
mai mult sau mai puțin îndepărtat, modul de administrare va deveni un subiect
de notorietate.
Departe
de mine gândul de a propune o atitudine închistată, în care totul pare perfect
(deși nu e!) și orice încercare de schimbare în folosul unei mai prolifice și
eficiente activități se lovește de un zid peste care nu se poate trece și care
nu poate fi nici mișcat, nici penetrat. Viața de toate zilele oferă nenumărate
exemple de situații care necesită schimbări de urgență și nu toate se bucură de
atenția cuvenită. Dar a schimba doar de dragul schimbării, „ca nimic să nu
semene cu ceea ce era până atunci”, cum propune Bradbury, ar trebui prevenit cu
orice preț.
Ce e de făcut pentru a preîntâmpina
schimbările nedorite și de multe ori dăunătoare? Soluția nu e simplă. Unul
dintre elementele cheie ale evitării unor schimbări făcute doar de dragul
schimbării este limitarea luării deciziilor de către o singură persoană,
indiferent cât de înțeleaptă și de experimentată ar fi. Sigur, nu întotdeauna
deciziile colective sunt corecte și potrivite situației. Dar înțelepciunea
colectivă s-a dovedit, nu o dată, în istorie ca oferind soluții cu șanse mai
mari de a fi corecte. În lumea occidentală, multe instituții spitalicești sunt
conduse de un colectiv (board of directors), iar deciziile importante
sunt luate la acest nivel, rolul directorului fiind de a pune în practică
hotărârile colectivului.
Bradbury
se poate lăuda cu romane bine scrise și acțiuni bine conduse. Dar, dacă m-ar fi
întrebat (!), sfatul pe care i l-aș fi dat era să omită fraza cu pricina. Ca
amator de proză bine scrisă, îndrăznesc să susțin că această decizie nu ar fi
compromis cu nimic calitatea romanului în care am găsit citatul.
|
„Nu e deloc important ceea ce faci, atâta
timp cât schimbi ceva din ce ai găsit înainte de a pune mâna și transformi acel
lucru în ceva care să nu semene cu ce era până atunci.”
(Ray Bradbury, 1920–2012) |
