Autentificare
Dacă ești abonat medichub.ro, autentificarea se face cu adresa de E-mail și parola pe care le utilizezi pentru a intra în platformă.
Abonează-te la „Viața medicală” ca să ai acces la întreg conținutul săptămânalului adresat profesioniștilor din Sănătate!
#DinRecunostinta
Căutare:
Căutare:
Acasă

Schimbare de dragul schimbării?

     Ray Bradbury e socotit drept unul dintre cei mai reușiți scriitori americani ai timpurilor noastre. A scris mult, a publicat mult (aproape patruzeci de volume), e recunoscut, apreciat și a primit nenumărate premii. Dar care e mesajul pe care autorul încearcă să-l infuzeze cititorului în citatul alăturat? Ideea principală e nevoia de schimbare, indiferent în ce domeniu și mai ales fără legătură cu măsura în care ceea ce funcționează necesită sau nu modificări. Cei care cunosc scrierile lui Bradbury vor argumenta că fraza de mai sus a fost pusă în gura unui personaj cu tendințe clare anarhiste, dar acest lucru prezintă doar o importanță minoră. Un vechi prieten și coleg îi sfătuia pe cei din jur să vorbească tot timpul de bine despre ei înșiși, că până la urmă se va uita cui i se datoresc frazele măgulitoare. Există șanse clare ca cititorul să rămână cu fraza și mesajul ce-l conține și să nu-și mai aducă aminte cui îi aparține.
     Mesajul alăturat e în cel mai bun caz periculos, dacă nu de-a dreptul dezastruos în anumite cazuri. Dorința de a schimba cu orice preț o situație, o realitate care nu necesită modificări, odată transformată în fapte, nu poate aduce nimic bun. Tendința de a schimba e caracteristică celor care, avansând în grad sau în funcție, devin responsabili pentru un domeniu sau altul, ceea ce creează o permanentă stare de agitație mintală, pentru că omul în noua funcție e dator (crede el!) să dovedească validitatea a două idei, una completând-o pe cealaltă. Prima se referă la concepția (de foarte multe ori greșită) după care tot ce a fost înainte nu a funcționat normal, deci trebuie schimbat sau pur și simplu distrus și înlocuit. Cu ce? Și aici intervine importanța celei de a doua idei: realitatea trebuie schimbată în funcție de concepția și vederile noului „stăpân”. De ce? Pentru că altminteri ce rost avea schimbarea persoanelor în acea funcție?!
     Voi încerca să aduc câteva exemple, trăite în lunga mea carieră de medic de spital. Îmi aduc prea bine aminte de acel spital unde existau două secții de chirurgie (o situație tipică în Israel), una specializată în intervențiile pe colon, cealaltă concentrată în mod special pe chirurgia bariatrică. Cu ani în urmă, un inteligent director de spital decisese ca secțiile să funcționeze sub același „acoperiș” administrativ, prin formarea unei divizii de chirurgie, condusă prin rotație de unul dintre cei doi șefi de secție. Ideea, pusă imediat în practică, era de a permite cooperarea dintre specialiști, un fel de fertilizare intelectuală și profesională reciprocă, atât de necesară în medicină în general și în chirurgie în mod special. În această nouă atmosferă, apreciată de personalul ambelor secții, se organizau ședințe comune, discuții de cazuri, iar rezidenții se rotau dintr-o secție în alta, având posibilitatea să câștige din experiența tuturor specialiștilor din ambele secții. Ani de zile după aceea, s-a schimbat conducerea spitalului, iar noul director s-a pus imediat pe treabă. Una dintre măsurile luate foarte rapid a fost dezmembrarea diviziei de chirurgie, pe motiv că e greu de administrat un număr mare de paturi și un colectiv așa de larg. Inutil de descris ravagiul administrativ și profesional creat de schimbare. Pentru că nu întotdeauna realitatea confirmă justețea celebrului dicton francez: plus ça change, plus c’est pareil! Discordia care a urmat a produs o degringoladă până și în programul de lucru al sălilor de operație, cele două secții dezvoltând o atmosferă de competiție, cu rezultate ce nu necesită alte comentarii.
     Și acum o poveste luată din propria mea experiență de șef de clinică ATI într-unul dintre cele mai mari spitale israeliene. În anii ʼ90 ai secolului trecut, am construit o nouă secție de terapie intensivă, cu douăsprezece paturi (număr total insuficient!) bine echipate, urmând să răspundă cerințelor mereu în creștere ale unui spital cu o mie de paturi. Dar, de la bun început, la momentul proiectării noii secții, a devenit clar că era nevoie și de o „supapă” care să permită o mai bună funcționalitate, cu ideea că fiecare zi de internare inutilă reduce capacitatea de a interna noi pacienți. Soluția oferită de literatură și de experiența unor țări mai avansate din punctul de vedere al organizării spitalicești se îndrepta spre anexarea la secția respectivă a unei unități de patru paturi, așa-numita unitate intermediară (step down unit), spre care puteau fi transferați acei pacienți nu suficient de gravi pentru a justifica ocuparea unui pat de terapie intensivă, dar încă instabili și necesitând o scurtă perioadă suplimentară de observație clinică și instrumentală. Diferența dintre cele două secții consta în nevoia de cadre medii, o carență generală și dureroasă în medicina israeliană. Spre deosebire de TI, unde fiecare asistentă medicală urma să fie responsabilă de doi pacienți, 24 de ore pe zi, unitatea intermediară avea nevoie de o singură asistentă medicală pe fiecare schimb pentru toți cei patru pacienți. Pe scurt, această unitate intermediară a fost construită în imediata vecinătate a secției TI, urmând ca ambele să funcționeze armonios, sub aceeași conducere medicală. Doar că noul director al spitalului, recent numit, a declarat camera afectată unității intermediare ca fiind perfect potrivită pentru... înmagazinarea echipamentului instrumental de rezervă! Nu e aici locul pentru a descrie impactul produs de această măsură organizatorică, nu numai nejustificată, dar și reprobabilă, pentru că ea a avut drept consecință transferul prematur (și nu de puține ori) al pacientului din TI înapoi în secția clinică, unde nivelul supravegherii era sub cel necesar pentru cazurile respective.
     În mai toată lumea, instituțiile medicale suferă, printre altele, de o perenă lipsă de interes pentru istoria locului respectiv. Și chiar dacă apare o inițiativă locală, cum istoria e cea mai subiectivă știință, datele sunt de multe ori prezentate „cu tendință”, adică influențate de cel care scrie sau cel care a luat decizia de a pune pe hârtie evenimente legate de trecutul mai mult sau mai puțin îndepărtat. Astfel, cei interesați în a afla care a fost impactul fiecărei conduceri asupra bunului mers al instituției nu vor avea la dispoziție decât, în cel mai bun caz, date disparate și „prelucrate”. Aceasta e explicația faptului că și în prezent asistăm la luarea de decizii incorecte, cu consecințe ce variază în funcție de gravitatea schimbării, fără teama că, într-un viitor mai mult sau mai puțin îndepărtat, modul de administrare va deveni un subiect de notorietate.
     Departe de mine gândul de a propune o atitudine închistată, în care totul pare perfect (deși nu e!) și orice încercare de schimbare în folosul unei mai prolifice și eficiente activități se lovește de un zid peste care nu se poate trece și care nu poate fi nici mișcat, nici penetrat. Viața de toate zilele oferă nenumărate exemple de situații care necesită schimbări de urgență și nu toate se bucură de atenția cuvenită. Dar a schimba doar de dragul schimbării, „ca nimic să nu semene cu ceea ce era până atunci”, cum propune Bradbury, ar trebui prevenit cu orice preț.
   Ce e de făcut pentru a preîntâmpina schimbările nedorite și de multe ori dăunătoare? Soluția nu e simplă. Unul dintre elementele cheie ale evitării unor schimbări făcute doar de dragul schimbării este limitarea luării deciziilor de către o singură persoană, indiferent cât de înțeleaptă și de experimentată ar fi. Sigur, nu întotdeauna deciziile colective sunt corecte și potrivite situației. Dar înțelepciunea colectivă s-a dovedit, nu o dată, în istorie ca oferind soluții cu șanse mai mari de a fi corecte. În lumea occidentală, multe instituții spitalicești sunt conduse de un colectiv (board of directors), iar deciziile importante sunt luate la acest nivel, rolul directorului fiind de a pune în practică hotărârile colectivului.
     Bradbury se poate lăuda cu romane bine scrise și acțiuni bine conduse. Dar, dacă m-ar fi întrebat (!), sfatul pe care i l-aș fi dat era să omită fraza cu pricina. Ca amator de proză bine scrisă, îndrăznesc să susțin că această decizie nu ar fi compromis cu nimic calitatea romanului în care am găsit citatul.
 
 

„Nu e deloc important ceea ce faci, atâta timp cât schimbi ceva din ce ai găsit înainte de a pune mâna și transformi acel lucru în ceva care să nu semene cu ce era până atunci.”
(Ray Bradbury, 1920–2012)

 

 

Abonează-te la Viața Medicală

Dacă vrei să fii la curent cu tot ce se întâmplă în lumea medicală, abonează-te la „Viața Medicală”, săptămânalul profesional, social și cultural al medicilor și asistenților din România!
  • Tipărit + digital – 200 de lei
  • Digital – 129 lei
Titularii abonamentelor pe 12 luni sunt creditați astfel de:
  • Colegiul Medicilor Stomatologi din România – 5 ore de EMC
  • Colegiul Farmaciștilor din România – 10 ore de EFC
  • OBBCSSR – 7 ore de formare profesională continuă
  • OAMGMAMR – 5 ore de EMC
Află mai multe informații despre oferta de abonare.