Un cunoscut scriitor israelian spunea că
omul moare de două ori: o dată când decedează, a doua oară când este uitat. De
aceea, eforturile celor care ar dori ca memoria unui individ dispărut de pe
acest pământ să nu fie uitată nu fac decât să mărească, pe cât se poate, distanţa
dintre cele două momente.
Trebuie să recunosc că nu am recitit
povestea lui Jean-Christophe deja de ani de zile şi de aceea nu mă voi putea referi
la cadrul în care Rolland a inclus citatul alăturat. Dar sunt de părere că el
are o valabilitate universală şi aplicabilă în orice colţ al lumii şi în orice
perioadă istorică. N-aş vrea să fiu rău înţeles. Păstrarea memoriei unui
individ plecat dintre noi nu înseamnă, prin definiţie, adularea existenţei sau
a faptelor sale. Memoria universală păstrează înregistrate o multitudine de
personaje care nu pot fi şterse din conştiinţa nimănui, deşi au lăsat în urmă
doar tragedii, catastrofe şi fapte abominabile. Mai mult, aceste personaje
istorice de întunecată memorie servesc, după dispariţia lor, la procesul de
judecare a istoriei evenimentelor trecute şi prezente şi reprezintă termeni de
comparaţie cu cei veniţi după ei. Nu la bine, ci la rău.
Cred că Romain Rolland a dorit să precizeze
că, prin faptele lor pozitive, anumiţi indivizi rămân vii în conştiinţa noastră,
servesc drept exemplu ce trebuie urmat sau chiar creează dorinţa şi necesitatea
urmaşilor de a continua ceea ce fusese început şi rămăsese neterminat prin
dispariţia precoce a iniţiatorului de valoare. Aşa se creează şcolile,
întemeiate de vizionari, dar continuate de cei care le-au urmat, care au găsit
calea şi metodele pentru a lărgi gama de acţiuni şi a îmbunătăţi lucrurile.
Medicina oferă nenumărate exemple de
ilustre personaje „rămase în viaţă“ mult după deces. Perena lor existenţă se
datorează unui mare număr de factori, care au permis construirea unei moşteniri
intelectual-profesionale, păstrarea ei şi chiar un progres evident faţă de
etapele iniţiale conduse de cel dispărut. Mă refer aici la calitatea urmaşilor.
Oare cât de mult stă în puterile noastre de a ne alege urmaşii profesionali,
cei care vor fi în stare să ducă mai departe cele începute şi neterminate?
Sistemul medical modern conţine o sumedenie de paradoxuri, legate de
permanentul conflict dintre progresul obiectiv al profesiei şi extrema
dificultate de a îmbunătăţi mentalitatea şi obiceiurile împământenite de generaţii.
Încercarea şefului de şcoală de a-şi vedea viziunea şi faptele continuate şi
dezvoltate e uneori sortită de la bun început eşecului. Şi pentru că nici
ilustrul şef de şcoală nu e scutit de erori, uneori grave, în ceea ce priveşte
selecţionarea urmaşilor săi profesionali, este un fenomen ubicuitar şi nimeni
nu a găsit încă leacul pentru a evita greşelile de apreciere a celor care ar
trebui să continue o întreprindere neterminată.
Dar mai există şi alte aspecte, nu mai puţin
importante. Pe vremuri, şeful de secţie (clinică, şcoală) îşi menţinea poziţia
profesională până la ieşirea la pensie sau chiar de pe scena acestei lumi. Cu
alte cuvinte, creatorul de şcoală avea la dispoziţie un număr suficient de ani
pentru a produce şi cimenta un grup de colaboratori dispuşi, demni şi de foarte
multe ori potriviţi să continue şi să dezvolte cele începute. Această stare de
fapt continuă şi în ziua de azi în multe locuri în lume. Numai că nu peste tot
„şefului“ i se dă posibilitatea să-şi aleagă colaboratorii, care de multe ori
îi sunt impuşi „de sus“, în mod absurd, nejustificat şi deseori periculos. De
aici şi până la dispariţia ideii de şcoală e numai un pas. Cu toţii cunoaştem
această realitate, în care urmaşii nu aşteaptă decât dispariţia bossului
pentru a începe o campanie în cel mai bun caz de ignorare a trecutului, dar
uneori chiar de dezavuare şi de denigrare.
În realitatea prezentului mai există un
aspect care merită amintit. În multe locuri din lume, numirea unui şef are o
valabilitate restrânsă, de numai câţiva ani, chiar dacă a fost obţinută prin
concurs. De exemplu, în Anglia, şeful de secţie e numit pentru maximum două
perioade, fiecare de câte trei ani. În Israel, se preconizează limitarea şefiei
de secţie la maximum 12 ani.
Ideea, deloc nouă, pare atractivă. Restricţionarea
poziţiei de conducere la numai câţiva ani are multe avantaje. În primul rând,
activitatea şefului de secţie e o permanentă sursă de stres profesional, iar
unul dintre motive este cerinţa de a fi la curent cu toate noutăţile din
domeniu, ceea ce nu e deloc simplu. În plus, permanentizarea, prin lege, a poziţiei
de conducător poate duce la instaurarea pe zeci de ani a unei situaţii cu prea
puţine aspecte pozitive pentru a fi perpetuată. Sunt convins că fiecare cititor
va găsi în memorie sau chiar în jurul său exemple.
Perpetuarea poziţiei de şef creează o situaţie
deloc roză, în care conducătorul, numit pe o perioadă de până la 30 de ani, nu
numai că nu reuşeşte să coordoneze cu succes secţia, dar şi complică lucrurile
printr-o lipsă cronică a calităţilor de lider, prin absenţa unei viziuni
constructive şi printr-un dezinteres vădit pentru cele ce se întâmplă sub nasul
său. În plus, mulţi dintre cei subordonaţi şefului numit „pe viaţă“ îşi pierd răbdarea
şi-şi încearcă norocul pe alte meleaguri, poate mai promiţătoare. În felul
acesta, se destramă nucleul urmaşilor, cel care ar fi trebuit să ducă mai
departe o activitate de succes începută, dar neterminată.
Nici
alternativa nu pare foarte promiţătoare. Oare 12 ani sunt suficienţi pentru a
crea o şcoală? Se poate vorbi de un proces de construcţie profesională şi
intelectuală limitat la un număr de ani fixat în mod arbitrar? Şi care va fi
soarta fostului şef, obligat de cele mai multe ori să rămână la locul de muncă
unde numai în urmă cu câteva zile era cel care avea ultimul cuvânt? Natura umană,
în general, nu e condusă de principii etice perfecte, care să ofere celui
readus în rândurile „muritorilor“ o atmosferă propice continuării activităţii
sale profesionale. A nu se uita că, în Marea Britanie, puterile şefului de secţie
sunt foarte limitate şi că medicul specialist semnează contractul cu direcţia
spitalului, iar şeful secţiei nu are niciun cuvânt de spus în legătură cu condiţiile
de muncă ale „subalternului“ său.
În
principiu, există foarte puţine regulamente care se potrivesc oricărei situaţii,
oricărui loc de muncă, oricărei constelaţii umane. Până şi în practica medicală
se vorbeşte şi se scrie despre faptul că ghidurile şi protocoalele produc
efecte pozitive în mai puţin de 90% din cazuri. Şi atunci cum să te aştepţi ca
o lege să fie aplicabilă cu succes în toate situaţiile? După enumerarea
avantajelor şi dezavantajelor limitării cadenţei de conducere, îmi permit să
elaborez o a treia abordare. Analiza periodică, la un număr de ani, a activităţii
şefului poate fi panaceul mult căutat. O comisie cât mai neutră şi mai obiectivă
(chiar dacă nimic nu e neutru sau obiectiv pe lumea asta!), care să analizeze
evoluţia unui loc de muncă şi impactul liderului asupra activităţii cotidiene,
poate decela aspectele pozitive sau mai puţin încurajatoare ale felului în care
şeful de secţie se achită de datoriile sale profesionale. Criteriile pot fi
generale, dar adaptate la fiecare situaţie. Concluziile comisiei ar avea
repercusiuni directe asupra deciziei de menţinere a liderului în poziţia de
conducere.
Cât despre Romain Rolland, sunt convins că
prezenţa sa, la 70 ani de la dispariţie, e mult mai evidentă decât a multora
care încă încearcă, fără succes, să se ridice la nivelul genialităţii sale.
„Mulţi dintre cei decedaţi sunt mai vii decât cei rămaşi
în viaţă“ (Romain Rolland, în „Jean Christophe“) |